В настоящей статье рассматривается оригинальная технология групповой работы, реализуемая в процессе обучения специалистов, линейных менеджеров и топ-менеджеров организаций. Назначение этой технологии в том, чтобы помочь компаниям лучше использовать один из главных ресурсов – человеческий капитал и создавать новые нематериальные активы – интеллектуальные продукты (проекты, технологии, программы, мероприятия и т. п.), которые либо повышают конкурентоспособность, либо сами становятся конкурентными преимуществами организаций. Работа подготовлена на основе практического опыта автора в управленческом консультировании, проведении инновационных корпоративных тренингов и разработке корпоративных систем деловой оценки персонала.

 Что делает организации конкурентоспособными?

Конкурентное преимущество – это основная цель бизнес-стратегии. О выраженном или устойчивом конкурентном преимуществе компании можно говорить тогда, когда она способна длительное время сохранять высокий уровень эффективности работы и в результате иметь прибыль выше, чем прибыль конкурентов. Конкурентное преимущество достигается тогда, когда компания создаёт новые стержневые компетенции или развивает уже имеющиеся. По определению Д. Кэмбела с соавторами (2003): «Стержневая компетенция (отличительная способность) = наилучшее использование ресурсов + наилучшее развитие общих компетенций». Источниками стержневых компетенций организации являются: с одной стороны, её ресурсы (человеческие, финансовые, материальные и нематериальные, т. е. интеллектуальные); а с другой – её общие компетенции или свойства, которые присущи большинству компаний этой отрасли.

В индустриальном обществе, при разработке стратегии бизнеса, основная роль отводилась финансовым и материальным факторам. Напротив, в информационную эпоху, топ-менеджеры самых передовых компании начинают понимать важность создания стержневых компетенций в сфере человеческих и интеллектуальных ресурсов, резервы которых практически безграничны, так же, как и неисчерпаем сам человеческий разум. Если принять во внимание, что объекты интеллектуальной собственности могут стоить гораздо больше, чем материальные ресурсы, поскольку их можно использовать бесконечное число раз и они не изнашиваются физически, то создание таких интеллектуальных продуктов позволит организациям извлекать из этого максимальную выгоду. Так, например, в корпорации General Electric считают, что «залог успеха крупного бизнеса – глобальная концентрация интеллектуальных ресурсов».

Конкуренция в современном очень динамичном виде приобретает все новые формы. Сейчас, прежде всего, приходится бороться за внимание клиента, тратить все больше сил и средств на формирование у покупателя интереса к себе, к своим товарам и услугам и постоянно этот интерес поддерживать. В связи с этим, одной из главных задач маркетинга становится формирование новых рынков и новых потребностей у покупателей. Корпорации должны определять, характерно ли для бизнеса, которым они занимаются какие либо конкурентные преимущества, разрабатывать стратегии их достижения. А также уметь выбирать такие альтернативные решения, которые отражают их реальные возможности. Таким образом, главным сегодня для любой компании должно быть умение определить и быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества, а также создавать новые стержневые компетенции.

Стержневые компетенции отличаются от общих компетенций, свойственных всем компаниям данной отрасли тем, что они:

• не поддаются копированию;
• отличаются уникальностью и свойственны только одной компании;
• базируются на превосходстве интеллекта, умений, навыков и знаний сотрудников компании;
• создают возможность максимально использовать творческий и профессиональный потенциал сотрудников для обеспечения роста доходов компании;
• создают условия для увеличения объёмов продаж товаров или услуг компании, благодаря использованию таких технологий продажи, которых пока не имеют конкуренты;
• повышают эффективность работы с клиентами, благодаря особым взаимоотношениям с ними.

В данной работе представлена оригинальная технология создания таких отличительных способностей, которые либо повышают конкурентоспособность, либо сами становятся конкурентными преимуществами организации. Назначение этой технологии в том, чтобы помочь компаниям лучше использовать один из своих главных ресурсов – человеческий потенциал и создавать новые нематериальные ресурсы – интеллектуальные продукты, которые значительно увеличивают стоимость компании.

Обучение персонала и разработка корпоративных бизнес-решений

В последние годы обучение персонала стало нормой для многих крупных российских компаний. Но парадокс в том, что, обучаясь, сотрудник организации получает много больше преимуществ, чем могла бы получать в результате обучения своего персонала сама Компания. Когда, например, сотрудник увольняется, то его потенциал «уходит» вместе с ним, причём уходит чаще всего к конкуренту. Возникает вопрос – как сделать выигрыш от обучения персонала более существенным и значимым для компаний? На наш взгляд, в процессе корпоративного обучения персонала организация может и должна приобретать нечто большее, чем только повышение профессиональной компетентности сотрудников. Это должен быть конкретный и «осязаемый» продукт, который создаётся в процессе обучения персонала и который остаётся в компании и повышает её конкурентоспособность, независимо от того сколь долго работают в Компании эти специалисты.

Система обучения и консультирования корпоративных клиентов, которую автор практикует вот уже более 20 лет, предполагает следующее: любое обучение персонала сопровождается разработкой и созданием конкретных интеллектуальных продуктов (проектов, рекомендаций, программ, методов, «ноу-хау» и т. п.) в которых интегрирован опыт, профессионализм, квалификация, интеллект, знания, творческий потенциал обучаемых сотрудников. Причём, создаются такие продукты, которые либо повышают конкурентоспособность, либо сами становятся конкурентными преимуществами корпорации. В этом случае, выигрыш от обучения персонала становится более существенным и значимым для компаний, которые вкладывают значительные капиталы в обучение своих сотрудников, а такой подход к обучению персонала становится по-настоящему инвестиционным.

Что необходимо для того, чтобы создавались интеллектуальные продукты повышающие конкурентоспособность организаций?

Необходимо две вещи:

Первая: создание таких разработок должно являться основной целью образовательных корпоративных программ.

Вторая: нужен соответствующий инструментарий (технология), который позволяет создавать названные продукты с минимальными затратами и за кратчайшие сроки.

Искомая технология представляет собой систему последовательных, пошаговых преобразований конкретной проблемы от ее формулировки до окончательного разрешения. Применение этой технологии обеспечивает одновременно и обучение персонала, и создание интеллектуальных продуктов, имеющих полезный для корпораций бизнес-результат (т. е. такое решение, реализация которого будет полезной для бизнеса). В основу названной технологии пошаговых преобразований (далее – просто технология преобразований) положена вероятностная модель решения нетривиальных проблем (Ю. Козелецкий, 1979), которая была адаптирована автором для решения широкого круга бизнес-задач, относящихся к сфере человеческих и интеллектуальных ресурсов организации.

Технология пошаговых преобразований как инструмент повышения результативности организаций. Основные понятия

Технология пошаговых преобразований – это система методов и приёмов групповой работы, организованной с целью решения корпоративных бизнес-задач и обучения персонала. Все методические приемы этой системы подчиняются правилу логической, эмоциональной и процедурной согласованности.

Групповая работа – это взаимодействие членов временно организованной группы, целью которого является решение проблемных ситуаций, поиск ответов на конкретные вопросы, разработка алгоритмов решения корпоративных бизнес-задач.

Группу, которая формируется из числа сотрудников клиентской организации и решает задачи, сформулированные тренером-консультантом на основе заданий Клиента, будем называть рабочей группой.

В бизнесе, как и в любой другой сфере можно выделить два типа задач: проблемные и стандартные. Проблемные задачи новы, имеют высокую степень неопределённости и потому требуют оригинальных и необычных (эвристических) методов решения. Напротив, стандартные задачи, формализованные и повторяющиеся, можно решать как с помощью алгоритмических, так и с помощью эвристических правил.

Методология инновационного тренинга

Методологическим основанием реализации инновационных тренингов служит авторская концепция триединства субъектной, процессуально-целевой и духовно-нравственной составляющих образования (С. В. Чернов, 2014). В своих консультационных работах автор включает технологию преобразований в организационное поле социально-психологического тренинга (Рис. 1). В этом случае, решения, полезные для бизнеса Клиента вырабатываются с минимальными временными и финансовыми затратами и наиболее приспособлены к внедрению в организационную среду компании.

Основными источниками решения практической задачи (достижения бизнес-результата) являются, с одной стороны, активы рабочей группы, а с другой – технологическое пространство группового взаимодействия. Система методов и приёмов, которые тренер-консультант реализует в этом технологическом пространстве и позволяет активам рабочей группы перейти в плоскость практического результата и приводит к решению, поставленной перед группой задачи. Этот переход происходит в так называемой зоне технологического прорыва, где весь информационный поток, создаваемый группой в результате её работы, переходит на новый, более высокий уровень – уровень искомого бизнес-решения (Рис. 1).

Рис. 1: Структурная модель технологии пошаговых преобразований.

Возникновение зоны технологического прорыва достигается благодаря определённой процедурной очерёдности применения соответствующих методов и приёмов групповой работы. Этот процесс мы будем называть инновационным тренингом, где каждый технологический шаг (преобразование) приближает рабочую группу к решению поставленной перед ней практической задачи. В этом случае мы имеем дело с особой разновидностью тренинга, в котором обучение сочетается с анализом проблем компании, направлено на их постановку и разработку. Такой тренинг отличается от традиционного, направленного на воспроизводство уже известного опыта, он стимулирует изменения в деятельности компании, носит инновационный характер.

В ходе проведения инновационного тренинга могут быть получены следующие практические результаты:

• метод, процедура или программа. Например: «Программа улучшения обслуживания клиентов», «Процедура отбора и оценки персонала», «Разработка методов и приёмов стимулирования персонала» и др.;
• решение реальной бизнес–задачи. Например: «Создание банка корпоративных алгоритмов и сценариев взаимодействия продавца с потенциальным клиентом в процессе персональных продаж» или «Выявление и оценка бизнес-рисков»;
• ответы на вопросы, актуальные для бизнеса клиентской организации. Например: «Какие действия следует предпринять в связи со снижением спроса на продукцию, услуги компании?»;
• руководство к действию. Например, могут быть разработаны цель, направление, план каких либо мероприятий, нацеленных на повышение конкурентоспособности корпорации;
• новые знания, умения, навыки и способы командной работы, которые осваивают участники тренинга;
• инновационные разработки. Например: «ноу-хау», новый проект или новая технология.

Наряду с этим, в процессе проведения инновационного тренинга возможно проведение диагностики и выявление реальных задач, решение которых наиболее актуально для бизнеса клиентской организации.

Методические составляющие технологии преобразований

Исследования в области теории решений «…не оставляют никакого сомнения в том, что качество групповых решений в значительной степени зависит от процедуры деятельности группы» (Ю. Козелецкий, 1979).

Эвристические методы генерирования идей

Важнейшими составляющими технологии преобразований являются методы генерирования идей: метод мозгового штурма, который был разработан американским психологом А. Осборном ещё в 1938 г.; метод синектики, предложенный исследователем проблем творчества В. Дж. Гордоном в 1944 г.; а также не менее известный в психологии метод свободных ассоциаций.

Мозговой штурм ­– это способ быстрого накопления большого количества идей. В основу этого метода положен принцип отделения процесса генерации идей от их оценки и анализа. Процедура мозгового штурма – это групповая работа шести-десяти человек, которые свободно высказывают идеи, направленные на решение заранее сформулированной проблемы или дают альтернативные ответы на поставленный вопрос. Эффективность мозгового штурма основывается на том, что в процессе его реализации участники работают как мощные генераторы идей, поскольку, не обременены необходимостью обосновывать свои предложения, и ограждены от критики. «Групповая ситуация стимулирует процессы выработки новых идей, что является примером своего рода социальной помощи. Было обнаружено, что человек средних способностей может придумать почти вдвое больше решений, когда он работает в группе, чем когда он работает один. В группе он находится под воздействием многих различных решений, мысль одного человека может стимулировать другого» (Линдсей Г. и др., 1981).

Основные правила мозгового штурма:

• абсолютно запрещена критика участников штурма и их предложений, а также иронические реплики и замечания;
• идеи следует формулировать кратко, чётко, но без всяких обоснований;
• приветствуются свободные ассоциации – чем смелее замысел, тем лучше;
• участники штурма могут улучшать, комбинировать и направлять замыслы остальных;
• все высказывания (даже шутливые и фантастические) записываются и нумеруются каждым участником групповой работы.

Задача ведущего мозгового штурма – помочь участникам выдать как можно больше идей. В связи с этим, он должен постоянно подбадривать участников (улыбкой, поощряющими фразами, междометиями); мягко, но настойчиво пресекать попытки критиковать чужие высказывания; как можно чаще благодарить участников за высказанные мысли; «подкидывать» идеи, когда активность в группе снижается; записывать каждое высказывание в неизменном виде.

В ходе инновационного тренинга также используются различные модификации мозгового штурма.

Метод синектики, цель которого – направить интеллектуальную энергию участников обсуждения на исследование и преобразование реальной проблемы. Синектическая сессия организуется по типу мозгового штурма, но плюс к этому основана на активном применении различных аналогий. При этом могут использоваться аналогии четырёх типов.

Прямые аналогии, когда, например, задаётся вопрос: «А как решаются задачи, похожие на данную?».

Субъективные аналогии, когда человек ставит себя на место технического объекта, продукта, процесса и пытается порассуждать как бы с точки зрения этого объекта.

Символические аналогии, когда характеристики одного предмета отождествляются с характеристиками другого; например, вода может быть описана как движущаяся энергия, а огонь – это видимая теплота и т. п.

Фантастические аналогии, при использовании которых, необходимо представить себе вещи такими, какими они не являются, но какими мы хотели бы их видеть.

Метод свободных ассоциаций основан на следующих правилах: во-первых, прежде, чем решать проблему, её следует несколько раз переформулировать; во-вторых, выделить исходное (ключевое) слово или понятие, которое будет стимулировать мысли участников обсуждения для порождения неожиданных ассоциаций и новых идей; в-третьих, так же, как и во время мозгового штурма, не критиковать предложения участников; и, в-четвёртых, быстро менять слова и понятия, на основе которых образуются ассоциативные цепочки.

Игровые методы

В инновационном тренинге используются ситуационно-ролевые, имитационные, деловые и проблемно-ориентированные игры.

Имитационные игры. В этих играх моделируется самая разнообразная среда, в которой может оказаться человек, задаётся экспериментальная модель, которую необходимо видоизменить или предлагаются экстремальные ситуации, которые требуют быстрого и правильного решения. В задачу игроков входит активное преобразование предъявляемой им модели. Обязательный атрибут этих игр – межгрупповая дискуссия, во время которой каждая команда участников игры предлагает и защищает свой проект или вариант решения, рассматриваемой в игре проблемы.

В результате имитационных игр участники обучаются принятию как индивидуальных, так и групповых решений. Во время игры и при обсуждении её результатов, участники осуществляют переговоры, дискуссии, презентации решений, задают вопросы и разрабатывают ответы на них. Все это способствует освоению эффективного коммуникативного опыта и приводит к повышению коммуникативной компетентности участников игры.

Имитационные игры включаются в программу инновационного тренинга в том числе с целью создания или восстановления работоспособности группы.

Ролевые игры основаны на разыгрывании условной роли. Важным условием этих игр является создание ситуации, приближенной к реальности настолько, насколько позволяют условия. В корпоративных тренингах сюжет игры и роли участников берутся из непосредственного рабочего окружения. Например, взаимодействие руководителя и подчинённого в ситуации противодействия мотивов, или разыгрываются сценки общения по телефону с «трудным» клиентом и др.

Исполнение роли даёт участникам игры возможность: исследовать своё поведение; выйти за рамки привычных поведенческих шаблонов; получить обратную связь – картинку со стороны; освоить действия, необходимые на рабочем месте. Ролевые игры с отработкой действий дают возможность закрепить желаемые навыки. В ролевой игре происходит «обучение через действие», поэтому приобретённый опыт сохраняется надолго. Игра позволяет участникам понять, как чувствуют себя люди, сталкиваясь с некоторыми ситуациями. Такой опыт оказывается бесценным для развития умения оценивать предпосылки поведения других людей.

Ролевые игры используются в инновационном тренинге в том числе для того, чтобы участники накопили информацию и умения необходимые для формирования поведенческих алгоритмов, необходимых для последующей разработки искомых бизнес-решений. К числу таких алгоритмов относятся, например, принципы партнёрского взаимодействия и принципы организации командной работы.

Деловые игры. Деловая игра – это форма деятельности людей, имитирующая те или иные практические ситуации в условиях бизнес-среды. Такая игра – это модель процесса принятия управленческого или хозяйственного решения. В отличие от других игровых технологий, деловые игры имеют чёткий операциональный сценарий, в котором заложены алгоритмы «правильности» и «неправильности» принимаемых решений.

Можно выделить следующие основные характеристики деловой игры, которые отличают её от других игровых технологий:

• моделирование деятельности менеджеров или специалистов по выработке управленческих или профессиональных решений;
• различие ролевых целей при выработке решений;
• наличие общегрупповой цели;
• коллективная разработка решений участниками игры;
• многоальтернативность решений;
• наличие системы группового и/или индивидуального оценивания деятельности участников игры.

Сложные, многомерные деловые игры синтезируют в себе анализ конкретных ситуаций, элементы имитации и моделирования, признаки ситуационно-ролевых игр, проектирование решений и взаимодействие участников. Такая игра строится на моделировании объекта управления, но для принятия решения в ней обязательно должны быть как должностные, так и игровые роли.

Роль игровых технологий в структуре инновационного тренинга трудно переоценить. Они обеспечивают активность и вовлечённость всех участников в процесс группового взаимодействия, повышают их заинтересованность в решении проблем и направляют группу на достижение конечного результата, т. е. – на выигрыш.

«Принцип активности, в частности, опирается на известную из области экспериментальной психологии идею: человек усваивает десять процентов того, что слышит, пятьдесят процентов того, что видит, семьдесят процентов того, что проговаривает, и девяносто процентов того, что делает сам» (Н. Ю. Хрящёва, 2001). В игре человек раскрепощает свои интеллектуальные и другие ресурсы, расширяет поле восприятия, укрепляет веру в свои силы, наиболее полно использует свои творческие способности.

Обязательными атрибутами тренинговых игр являются инструкции ведущего, чётко определяемые правила игры, соревновательный характер, непредсказуемость итога, приоритет процесса над результатом. Такая атрибутика создаёт у членов группы необходимый и достаточный мотивационный настрой, благодаря которому удаётся решать широкий круг практических задач. Кроме того, с помощью тренинговых игр в рабочей группе постоянно поддерживается благоприятный эмоциональный фон и необходимый уровень работоспособности группы.

Стратегии интеграции индивидуальных решений

Постепенно, в процессе проведения инновационного тренинга, рабочая группа накапливает банк идей и решений относительно поставленной изначально проблемы. Но это только первая часть работы, ведь все решения необходимо оценить и выбрать из них те, которые можно будет использовать на практике. Этот и следующий разделы как раз и посвящены этим важным вопросам.

Допустим, что в результате обсуждения какого либо вопроса участники тренинга предлагают свои варианты его решения, а окончательная цель деятельности этой группы – перейти от индивидуальных предпочтений к групповым. В этом случае могут использоваться несколько стратегий интеграции индивидуальных предпочтений, а выбор одной из этих стратегий зависит от характера задачи.

В инновационном тренинге используются следующие стратегии.

Стратегия простого большинства, когда наиболее ценным или значимым признается такой вариант решения, который поддерживается простым большинством участников обсуждения. В этом случае можно довольно легко определить групповое упорядочение альтернатив: на первом месте будет находиться альтернатива, которая предпочитается всем остальным в этом множестве, на втором – наиболее предпочтительная альтернатива из оставшихся и т. д. Однако, эта стратегия далеко не всегда даёт лучшие результаты оценки.

Стратегия суммирования рангов, когда альтернатива, у которой сумма рангов в индивидуальных предпочтениях ниже, признается более ценной для группы в целом, чем альтернатива с более высокой суммой рангов. Группа, которая использует эту стратегию, действует следующим образом. Вначале её члены ранжируют множество альтернатив, затем ранги складываются и определяется предпочтение группы.

Ранжирование решений проводится следующим образом. Каждый участник выстраивает все альтернативы в определённом порядке: от наиболее предпочитаемой – до наименее предпочитаемой. Первому варианту этого списка присваивается ранг 1, следующему – ранг 2 и так до конца списка.

При использовании этой стратегии необходимо учитывать некоторые ограничения. Поскольку предпочтение измеряется по шкале порядков (оценка рангов), то здесь недопустимы такие операции, как суммирование или вычисление среднего арифметического. Эта стратегия является наиболее популярной и в большинстве случаев позволяет принимать ценные и надёжные решения.

Метод групповой экспертной оценки

Этот метод направлен на анализ полученных бизнес-решений (или альтернатив), их отбор, и оценку с целью дальнейшей доработки и внедрения в организационную среду компаний.

В задачи экспертной группы входит:

• отбор лучших идей (альтернатив) и принятие решения о том, какие из них могут быть использованы в практической деятельности;
• прогноз возможностей и трудностей, которые могут возникнуть в связи с практической реализацией конкретных решений;
• обработка и обобщение идей (альтернатив) и сведение их многообразия к небольшому числу принципов.

Экспертная оценка бизнес-решений проводится по следующему сценарию, который предполагает пять этапов.

Отбор альтернатив на основе предпочтений. Каждый из членов экспертной группы самостоятельно выбирает заранее определённое число понравившихся ему решений. В различных задачах число отбираемых экспертами решений может колебаться в достаточно широких пределах. Хотя здесь, как и во многих других случаях возможна ориентация на так называемое «магическое число» 7±2.

Отбор лучших решений на основе обсуждения. Каждое из выбранных решений обсуждается группой экспертов детально. Задача участников: провести обсуждение всех отобранных ими вариантов и выбрать наилучшие из них. Так, например, если экспертов пятеро, и каждый из них отобрал по пять вариантов, т. е. всего – двадцать пять, то в результате их совместной работы должно остаться только пять совместных решений, одобренных всеми участниками обсуждения. Далее эксперты работают только с этими вариантами.

Качественная оценка решений. Каждый эксперт независимо друг от друга оценивает качество каждого решения в баллах от 1 до 5, отдельно по следующим четырём параметрам, например:

1. адекватность проблеме и рынку – значимость этого параметра, его «вес» равен 0,15
2. новизна – «вес» 0,35
3. профессионализм – «вес» 0,20
4. применимость – «вес» 0,30

Количественная оценка решений. Для того, чтобы получить такие оценки по каждому из решений, «вес» параметра умножается на качественную балльную оценку, соответствующую этому параметру. Полученные по конкретному решению четыре произведения суммируются. Таким образом, каждый эксперт выдаёт одну оценку по каждому решению.

Интеграция экспертных оценок. Оценки всех экспертов по каждому конкретному решению суммируются. В качестве итоговой оценки может использоваться либо сумма баллов, либо их среднее арифметическое значение. Экспертная группа вправе также доработать и при необходимости переформулировать исходные решения.

Представленная здесь процедура экспертной оценки позволяет получить в итоге некоторое число (как правило, от двух до пяти) лучших бизнес-решений, каждое из которых имеет количественное выражение.

Технология социально-психологического тренинга

Описанные выше методы, в виде соответствующих приёмов, методик и процедур объединяются в единую систему и дают поразительную практическую результативность благодаря включению их в своеобразное организационно-психологическое поле. Этот эффект достигается за счёт использования особых технологических приёмов, норм и принципов социально-психологического тренинга. К их числу относятся, например: норма «психологического равенства», принципы «партнёрского общения», «обратной связи» и др.

При использовании технологии пошаговых преобразований в виде инновационного тренинга в рабочей группе достигается своеобразная атмосфера психологической сплочённости, делового взаимодействия и интеллектуального насыщения. Участники тренинга действуют в режиме сотрудничества, доброжелательности, повышенного интереса к тому, что происходит в группе и направленности на достижение общегрупповых целей.

Все процедуры и сценарии группового взаимодействия, логически увязанные в систему целостного технологического пространства, удовлетворяют следующим требованиям:

• способствуют психологической совместимости и срабатываемости членов рабочей группы;
• имеют деловую, практическую направленность;
• обеспечивают возможность реализации интеллектуального потенциала и творческих способностей участников;
• предполагают максимальное использование профессиональных знаний и умений членов рабочей группы.

Кроме того, инновационный тренинг имеет огромное значение для повышения профессиональной компетентности его участников, которые осваивают уникальные методы групповой работы, научаются работать в команде, осваивают необходимые в их профессиональной деятельности приёмы и методы разработки бизнес-решений и впоследствии способны силами своей группы браться за решение сложнейших бизнес-задач для своей корпорации. Таким образом достигается двойной эффект о котором мы говорили выше: наряду с обучением персонала сама компания получает практические результаты, которые она использует для развития собственного бизнеса.

Рабочая группа и её активы

Основным источником разработки бизнес-решений в инновационном тренинге являются активы рабочей группы (Рис. 1), а именно: интеллект, профессионализм, опыт, знания, ориентация в решаемой проблеме, квалификация, мнения и убеждения участников тренинга. «Люди на всех уровнях в промышленных фирмах и других организациях обладают огромным объёмом знаний о месте своей работы, и почти все имеют определённые идеи относительно необходимых и возможных усовершенствований, однако не делятся информацией, если их не просят об этом» (Управленческое консультирование, 1992).

Рабочая группа формируется из числа сотрудников клиентской организации. Тренер-консультант должен уделить подбору участников тренинга достаточное время и создать потенциально-работоспособную группу. Важно отобрать таких людей, которые, с одной стороны, компетентны в тех вопросах, которые им предстоит решать, а с другой – проявляют интерес к групповой работе, и будут активно участвовать в решении поставленных задач. Со всеми кандидатами необходимо провести профессиональное собеседование для того, чтобы заранее отсеять лиц, которые могут отрицательно влиять на работу группы. «К неподходящим для группового опыта кандидатам относятся лица, которые под давлением критики становятся либо слишком тревожными, либо слишком агрессивными;… и лица с низкой самооценкой, которые постоянно ждут успокаивания» (Н. Рудестам, 1990).

Для реализации целей инновационного тренинга рабочая группа должна иметь численность 12 человек – это важно, т. к. многие процедуры предполагают работу в «парах» и «четвёрках». Можно ограничиться и восемью участниками, но тогда выход на практический результат займёт более длительное время, что не всегда выгодно для клиентской организации.

В процессе проведения тренинга, рабочая группа постепенно приобретает следующие типичные особенности:

• во-первых, группа стремится к определённой цели. Таким образом, группа становится системой, ориентированной на цель;
• во-вторых, между членами группы происходит определённое взаимодействие. Члены группы участвуют в играх и упражнениях, решают задачи, задают вопросы и отвечают на них. При этом они общаются, обмениваются взглядами и информацией. Между ними возникают эмоциональные отношения. Эти взаимодействия играют большую роль. Благодаря этому, группа ставит собственные цели и устанавливает нормы поведения
• в-третьих, группа приобретает некоторые общие нормы поведения её членов. Эти нормы вводятся благодаря использованию технологии психологического тренинга. Наличие норм облегчает групповое взаимодействие и обеспечивает осуществление общих целей
• в-четвёртых, в группе создаётся определённая структура, фиксирующая систему отношений между её членами. За счёт использования процедуры и принципов психологического тренинга в рабочей группе выстраиваются отношения партнёрства и психологического равенства
• в-пятых, группа становится сплочённой, что зависит, с одной стороны, от силы взаимного притяжения между её членами, а с другой – от интереса, вызванного деятельностью в группе
• и, наконец, в шестых, группа стимулирует поведение каждого из её членов, в ней возникает эффект «социального облегчения» и достигается высокая работоспособность группы.

Функции и роли тренера-консультанта

Во время проведения инновационного тренинга, тренер-консультант выполняет следующие функции:

• формулирует проблему, требующую решения;
• предоставляет рабочей группе необходимую информацию;
• организует групповое взаимодействие путём применения соответствующих методов, приёмов, психотехник и упражнений;
• управляет процессом взаимодействия в группе с целью решения поставленных задач;
• оценивает результативность групповой работы;
• помогает участникам оценить свои профессиональные качества, умения, осознать цели и ценности, планировать профессиональное развитие.

Как только тренер-консультант начинает работать с группой, он должен изменить свою роль «советчика», характерную для консультанта. Теперь он должен исполнять сразу несколько ролей: «тренера», «ведущего» и «дирижёра».

Тренер – организует работу группы, распределяет роли и задания. При необходимости импровизирует. Его основная цель – управление.

Ведущий – обеспечивает достижение групповой сплочённости, создаёт атмосферу доброжелательности и взаимной поддержки. Его основная цель – психологическая поддержка членов группы.

Дирижёр – заставляет «оркестр играть слаженно и добираться до последней ноты» Он поддерживает и стимулирует желание участников к исследованию и обсуждению возникающих у них идей и вариантов решений задачи. Создаёт и восстанавливает работоспособность в группе. Его основная цель – помогать группе добиваться решения поставленных задач.

Кроме того, тренер-консультант должен выступать и как образец участника (И. Ялом, 1970) т. е. показывать высокий уровень межличностного партнёрского взаимодействия, коммуникативной компетентности и творческой активности.

В инновационном тренинге, даже может быть в большей степени, чем в других разновидностях тренинга, полнота и качество решения корпоративной задачи во многом зависит от профессионализма и личностных особенностей тренера-консультанта.

Как профессионал, тренер-консультант должен:

• знать динамику групповых процессов и уметь ими управлять;
• уметь создавать своеобразное организационное поле, в котором протекает деятельность рабочей группы;
• иметь опыт и профессиональные умения в использовании соответствующих методов, приёмов, психотехник и упражнений;
• уметь импровизировать по ходу работы с группой, жонглировать приёмами и изобретать новые;
• владеть технологиями психологического тренинга, групповыми методами выработки творческих решений и процедурами экспертной оценки решений;
• знать основы теории решений и основы математической статистики;
• уметь направлять группу на решение практических задач;
• иметь знания в сфере тех проблем, которые решаются рабочей группой.
• Необходимыми для тренера-консультанта личностными качествами являются:
• уравновешенность и рассудительность;
• высокий уровень саморегуляции и терпимость;
• богатое воображение и интуиция;
• открытость для новых идей;
• способность создавать атмосферу доброжелательности.

Чтобы влиять на рабочую группу, тренер-консультант должен стать её лидером. Н. Рудестам указывает: «… специфическими лидерскими чертами являются энтузиазм, умение доминировать, уверенность в себе и ум».

Очень важно, чтобы тренер-консультант обладал навыками профессионального коммуникатора, – имел способности и желание обучать других. Он должен иметь практический опыт в сфере тех проблем, которые будут решаться рабочей группой. От этого результативность тренинга только увеличится.

Наряду с этим совсем недопустимо, чтобы тренер-консультант не имел никакого практического опыта в производственно-экономической или коммерческой деятельности.

Резюме

Инновационный тренинг, это уникальная авторская технология разработки бизнес-решений актуальных для развития бизнеса клиентской организации (С. В. Чернов, 1995 –2014). Целью названного тренинга, таким образом, является не только обучение персонала, но и получение значимого практического результата, необходимого для развития собственного бизнеса компании. Для инновационного тренинга, основная цель которого – разработка бизнес-решений, полезных для клиентской организации, очень важно, чтобы любая его процедура работала на достижение этой цели. Поэтому, все упражнения, игры, задачи и ситуации тренинга смоделированы так, чтобы они приводили рабочую группу к результатам, из которых постепенно складывается искомое бизнес-решение. Исключение могут составлять лишь процедуры, направленные на создание или восстановление работоспособности группы.

Описанная здесь технология групповой работы, направленная на решение конкретных бизнес-задач, многократно использовалась автором в системе обучения и управленческого консультирования корпоративных клиентов (впервые эта технология в формате инновационного тренинга была реализована автором в ОАО «Борхиммаш», 1995 год) и показала свою высокую надёжность, продуктивность и эффективность для развития бизнеса организаций-клиентов.

Источник:

Чернов С. В. Инновационный тренинг: технология решений корпоративных бизнес-задач // Научные труды Института Непрерывного Профессионального Образования. Выпуск четвёртый (№ 4/2014) / Под ред. проф. С. В. Чернова. М.: Издательство Института Непрерывного Профессионального Образования, 2014. С. 84-102.

---

 

 

//